Nel mondo assistiamo in modo ricorrente all’affollarsi di tendenze, che in taluni momenti piuttosto che altri, sembrano permeare il nostro vivere quotidiano. Ognuno di noi nota probabilmente solamente ciò che dalla propria visuale va ad interessare passioni ed occupazioni quotidiane. Bene, io che da cinque anni mi trovo a nuotare nello stagno delle start-up, noto forse più altri come questa cosa sia particolarmente modaiola, come se, la parola start-up, non avesse mai avuto uno spazio prima d’ora nell’economia del pianeta; o forse solamente si fosse trovata confinata a regioni troppo circoscritte per diventare un fenomeno planetario. Di start-up, io personalmente, ne ho sentito parlare per la prima volta negli anni 90, nella cosiddetta New Economy e come tutti ne sono rimasto affascinato. Poi il momento di clamore si è bruscamente spento e tutti ne sappiamo i motivi, almeno quelli evidenti, quelli che sono apparsi a sulle pagine di tutti i giornali, quelli che per alcuni di noi hanno anche significato la fine di un sogno di ricchezze “accessibili in cambio di competenza” ed alla portata di tutti.

Eravamo giovani ed inesperti e mi riferisco non solamente a coloro che mettendo i risparmi su WebVan pensavano di aver risolto il problema pensione, ma anche e soprattutto a chi in qualità di professionista del settore pensava davvero che le logiche del profitto con l’avvento dell’Internet, stessero cambiando di punto in bianco. Non servivano più ricavi o profitti per decretare il successo o l’insuccesso di un’impresa, ma bastava seguire un percorso di raccolta-crescita-vendita (anche al mercato con l’IPO) per chiudere il cerchio. Per alcuni ha funzionato, ma solamente perché, dopo l’IPO, presto o tardi, sono arrivati i profitti. Amazon, in questo senso, è il caso che preferisco.

Ma il tonfo dell’economia dell’epoca è stato tanto clamoroso, anche grazie al fatto che il 99,99% del pianeta ha iniziato ad applicare un modello che si era dimostrato vincente per lo 0,01% della geografia terreste, la Silicon Valley. Il modello che, partendo dall’innovazione apportata dal binomio “rete + software”, arrivava a produrre valutazioni assolutamente straordinarie, si è scoperto essere anni dopo quantomeno un trinomio: “rete + software + ecosistema”. L’internet e la tecnologia da sole non erano e non sono sufficienti a produrre un modello di successo assolutamente replicabile.
Ciò che funziona in 200 km quadrati a sud di San Francisco, non è detto che funzioni allo stesso modo ad est di Milano. Abbiamo iniziato a capire che maturità del mercato e maturità dell’area geografica hanno un’influenza fondamentale.

Ha ancora senso quindi parlare di start-up come se si trattasse di una sola categoria di iniziative imprenditoriali, con regole precise di ingaggio, di crescita e di exit-strategy?

Indubbiamente no.
Di start-up ne esistono di diversi tipi in base alla maturità del mercato-geografia nella quale nascono e si andranno ad instaurare. Una sola cosa probabilmente rimane vera indipendentemente dal luogo nel quale tali aziende hanno origine: prima o poi, se vorranno scalare (e le start-up in quanto tali dovrebbero volerlo fare), dovranno diventare globali, imparando a vendere i propri prodotti e servizi in tutto il mondo, localizzando dove serve, scovando mercati che non sapevano di avere. Nel fare questo, nel 90% dei casi, scopriranno che le regole della vendita non sono cambiate in 1.000 anni di storia. Il faccia a faccia e meglio del virtuale. Il marketing e l’evangelismo si fanno macinando decine di migliaia di km in macchina e prendendo centinaia di voli aerei. Per il resto, l’Internet aiuta ed è un canale di contatto – e a volte di distribuzione – incredibile.
Qualche giorno fa un caro amico mi ha raccontato un aneddoto di business relativo all’acciaio non hai bit. All’epoca vendeva caffettiere in Italia e all’estero, tra cui la Germania. Contattato da un prospect (diremo noi oggi) interessato al suo prodotto, questi chiede di poter avere in visione un campione di prodotto. Lui non conosce l’inglese ed invece di spedire la caffettiera, prende la macchina e porta personalmente il prodotto in Germania. Il cliente rimane sbigottito. Non solo i campioni (e la persona) sono piaciuti , ma la relazione è durata nel tempo ed oggi quel cliente ancora si ricorda di questo italiano che contro ogni logica ha fatto ciò che in realtà sarebbe stato più naturale: spendere del tempo faccia a faccia per vendere la propria merce, perché signori la faccia è ancora molto importante quando si vogliono costruire aziende fatte per durare nel tempo.

Sono rientrato da pochi giorni da un viaggio a San Francisco e le regole che governano il successo di una start-up in Silicon Valley, quelle che portano valore, e di tanto in tanto denaro, nelle tasche di dipendenti e azionisti, sono diverse dalle nostre. Ne ho classificate almeno di due tipi:

a) il modello “acq-hire”, dove la start-up giunge ad un evento di liquidità (viene acquisita) perché il suo team (di certo) e la sua tecnologia (ogni tanto ma non sempre), sono di interesse per altri operatori di settore, siano questi a loro volta start-up o “well established company”;

b) il modello più classico, dove una startup viene acquisita perché il prodotto e il parco clienti sono di grande interesse per l’acquirente, che avendolo in casa pensa di poterne decuplicare le vendite

A volte le due cose si combinano ma non troppo di frequente.
Queste casistiche non vogliono essere esaustive, ma sono facilmente riconoscibili in molte delle acquisizioni di cui abbiamo sentito parlare negli ultimi 12 mesi. Quasi mai però le aziende in Silicon Valley vengono comperate per i ricavi che producono o per il profitto che hanno saputo generare. Di questo noi ci stupiamo ogni volta. In realtà, il modello funziona ed è “reale”, ma è necessario essere in Silicon Valley ed operare là, fondendosi all’ecosistema locale. Lo possono fare americani, indiani, turchi, francesi, cinesi ed anche italiani. Ma, condizione sine qua non per provare seguire questo genere di percorso, è “essere quanto più possibile stabilmente” in Silicon Valley.
Durerà per molto? Questo è difficile dirlo, ma di certo oggi funziona solo da loro. Né a New York, né Boulder o Berlino valgono le stesse logiche. Diciamo che forse non durerà in eterno, perché le regole alle quali si rifà non sono quelli classiche di ricavi, mercato e profitti. Queste in fondo sono comunque le uniche in grado di garantire la durata nel lungo periodo. Detto ciò, anche quelle sono start-up, anzi per la letteratura sono “le start-up”. Studiando per un po’ quelle zone è possibile quindi capire perché gli americani siano tanto fissati con la “cap table” e perché investire 50.000 dollari per avere il poco più dell’1 per cento di un’azienda alle prime armi abbia un senso anche per un angel investor. Oltre oceano il percorso che conduce all’exit è governato (anche) da logiche come quelle che ho spiegato prima. Perchè 50.000 dollari possono diventare qualche milione. E non sto parlando dei soliti Facebook, DropBox o Instagram. E per far sì che ciò avvenga non serve necessariamente andare in borsa o avere un fatturato da 1 billion o 3 milioni di download al giorno. E reale? Sì, gli investitori stanno mettendo soldi su un sogno – e non sono mi pazzi – ed in quel caso i ricavi lo appiattiscono, perché ne danno un metro di valutazione diverso dal sogno stesso. Come ci ricorda Chris Dixon – fondatore di SiteAdvisor e Hunch – in un post recente:

The argument that sometimes startups get better valuations without revenue is somewhat true. As Josh Koppelman said “There’s nothing like numbers to screw up a good stories.” This is driven by the psychology of venture investors who are sometimes able to justify a higher price to “buy the dream” than the same price to “buy the numbers.” This doesn’t mean the investors think they will invest and then get some greater fool to invest in the company again. For instance, at the seed stage, intelligent investors are quite aware that they are buying the dream but will need to have numbers to raise a Series A.

E da noi?
Da noi è più semplice. Vale solamente la via più ortodossa, quella dei ricavi, delle quote di mercato e dei margini di fine anno, del parco clienti. Quella di creare qualcosa di utile per la gente o per le aziende. Anzi, forse mi permetto di dire più per le seconde, che per le prime, perché nell’ottica di avvicinare il momento in cui i bilanci della mostra startup andranno in pareggio, le aziende sono sicuramente un cliente più pregiato.

Steve Blank, che ho avuto il piacere di sentire al Launch Silicon Valley tenutosi il 5 giugno a Montain View presso la sede di Microsoft, l’ha sintetizzato così: volete fare startup e siete in un mercato nuovo?
Chiedetevi:

“What part of your customer workday are you replacing?”.

Bene, l’Italia in quanto target di servizi online, è un mercato quasi vergine rapportato agli Stati Uniti. Quindi, se le nostre intenzioni sono quelle di sviluppare nel nostro paese il business e la cultura delle start-up, allora dovremmo cercare di comprendere in che modo stiamo cercando di renderci indispensabili per i nostri clienti qui in patria. Per qualcuno dobbiamo esserlo, ricordiamocelo, altrimenti, in un mercato agli inizi o comunque di scarsità non avremo grandi prospettive. Da noi non c’è grande “hype”, non ci sono grandi capitali nei fondi di venture capital e le start-up sono ancora pochine. Partiamo dall’Italia, cerchiamo il pareggio di bilancio localmente, per poi scalare fuori dal paese alla ricerca dei “grandi numeri”. Questo lo sappiamo fare, l’abbiamo sempre fatto e nel lungo periodo ci premierà.

Esiste ovviamente un secondo modo di fare start-up in Italia, seguendo il percorso opposto. L’Italia è tutto sommato un luogo economico dove poter far partire la propria azienda innovativa. Possiamo sempre costruire l’idea e la prima versione del nostro prodotto da noi, pronti a prendere un aereo per San Francisco non appena avremo qualcosa di dimostrabile, come ha fatto UWar di rencente o TimbuktuLabs all’inizio dell’anno. Queste però sono start-up pensate fin da subito per essere cittadine del mondo e globali prima che locali.

Ciò che non è possibile fare è un frullato delle due strade, perché questa “fissazione” (sensata dico io, se vista dalla California) di Silicon Valley per la “cap table”, prima o poi la incontreremo sul nostro percorso ed una Srl in mano agli investitori al 40% per un concambio in denaro di 2-300.000 euro, è e rimarrebbe infinanziabile per qualsiasi americano sano di mente. Ciò non toglie che queste aziende possano crescere, conquistare il mercato e dopo qualche anno essere vendute con enormi soddisfazioni per i loro fondatori.

Ricordiamoci che noi passiamo dai fondamentali e quando ci sono quelli i compratori si trovano in tutto il mondo, bisogna solo avere pazienza. Daltronde, chi è mai riuscito a fare un’azienda di successo in meno di un decennio?